Как иерархическая структура в компаниях провоцирует работников сваливать вину на других и безропотно соглашаться с начальником, а также о том, что нужно для психологического комфорта работников, — в подборке мыслей Эми Эдмондсон

«РБК Pro» представил статью об Эми Эдмондсон — американском профессоре кафедры лидерства и менеджмента Гарвардской бизнес-школы. Она специализируется на изучении команд, организаций и психологической безопасности внутри них. Начиная с 2011 года Лондонская консалтинговая компания Thinkers50 включает Эдмондсон в список самых влиятельных бизнес-теоретиков. Среди ее самых популярных книг:

«Взаимодействие в команде»,
«Бесстрашная организация».

За молчание не увольняют

Психологическая безопасность на работе — это не просто про чувство уюта. Скорее, это про откровенность, прямоту, принятие рисков и готовность сказать: «Я облажался». И в случае неудачи найти в себе силы попросить о помощи.

Редко, когда работники полностью чувствуют себя в психологической безопасности. Эдмондсон связывает это с нашими инстинктами и особенностями человеческой природы. Например, у нас есть инстинктивное желание хорошо выглядеть перед окружающими, перекладывать вину на других, соглашаться с боссом. А иерархия в организации — это как раз место, в котором эти инстинкты проявляются особенно хорошо.

Мы хотим производить о себе позитивное впечатление, а в иерархии — особенно. Спонтанным способом достижения этой цели является молчание. По крайней мере до тех пор, пока нет уверенности, что то, что ты скажешь, будет воспринято хорошо, тем более начальством. Мы знаем, что никого не увольняют за молчание, поэтому это отличный способ оставаться «в безопасности».

То же самое и с обучением на работе. Часто мы готовы учиться, и даже хотим этого, но если нам придется сталкиваться с неудачами во время обучения, о которых узнают другие, наше желание, естественно, пропадет.

Создать психологически безопасную среду можно, убеждена Эдмондсон. Она выделяет два способа — поведенческий и структурный. Поведенческий подход заключается в том, что в первую очередь лидер должен уметь открыто признавать свои ошибки, потому что именно он ведет за собой всю компанию. Говоря «вот ошибка, которую я допустил», лидер показывает своим коллегам, что он, как и все, не застрахован от провалов.

Структурный способ подразумевает проведение встреч и сессий, на которых можно давать друг другу обратную связь. Конечно, критика не особа приятна, но лучше услышать ее как можно раньше. Невозможно добиться чего-то стоящего без столкновения с трудностями.

Динамичный тиминг вместо стабильных команд

Модель сегодняшнего лидера сильно изменилась. Старый тип мышления «я — лидер, у меня должны быть ответы на все вопросы, и я должен сказать вам, что делать, а вы сделаете это, и тогда я сообщу вам, хорошо ли вы это сделали» уже не актуален. Вместо него другой подход: «моя ответственность — задать направление развития и объяснить его таким образом, чтобы люди были полны энтузиазма выкладываться по полной».

Такие лидеры должны сразу внести ясность — они могут наметить путь к успеху. Но они не всегда знают, как именно его достигнуть. И для этого как раз требуется помощь людей.

По мнению Эми Эдмондсон, для лучших результатов современным компаниям следует ориентироваться на новый тип командного взаимодействия — так называемый тиминг (teaming). Согласно теории Эдмондсон, тиминг — это «командная работа без подготовки». Это взаимодействие и коммуникация самых разных людей из разных профессиональных сфер, способное привести к значимому результату.

Тиминг не то же самое, что команда (team), объясняет Эдмондсон. Команда — это стабильная группа людей. Как в спорте, где все игроки знают сильные и слабые стороны друг друга и на основе этих знаний учатся взаимодействовать друг с другом. Тиминг подразумевает отсутствие сложившихся команд, но наличие гибких сотрудников, способных применить свои навыки здесь и сейчас.

Борьба внутри команд

При создании инновационных проектов нужно собрать межотраслевую команду, руководить которой сложно. Профессионалы одной области, болеющие душой за результат, могут в процессе работы над проектом «перетягивать одеяло на себя» и вызывать недовольство профессионалов другой отрасли. Чтобы не допустить раскола в коллективе, Эдмондсон советует четко формулировать ценности проекта и объяснять, что концепция в процессе может меняться.

Не менее важно открыто обсуждать любые изменения и корректировки и приветствовать уточнения со стороны команд. Только так получится избежать взаимных профессиональных упреков.